Hầu hết các giám đốc tài chính (CFO) có một trong ba cách tiếp cận lãnh đạo riêng biệt, nhưng mỗi nhóm đều có quan điểm đáng kể tương đồng về một số vấn đề vĩ mô quan trọng.
Các CFO thường được phân loại dựa trên ngành nghề họ làm việc, quy mô của công ty hoặc vị trí địa lý. Tuy nhiên, việc nhóm họ theo phong cách lãnh đạo ít phổ biến hơn.
Tuy nhiên, một báo cáo mới đây, dựa trên khảo sát 751 nhà lãnh đạo tài chính, cho thấy ba phong cách lãnh đạo đặc trưng của các CFO. Điều thú vị là những người tham gia khảo sát tự xác định mình thuộc một trong ba nhóm này với tỷ lệ gần như bằng nhau.
Prophix, công ty sản xuất phần mềm FP&A (Lập kế hoạch tài chính và phân tích), đơn vị thực hiện cuộc khảo sát, đã gọi ba nhóm này là “người mở rộng” (expanders), “người xúc tác” (catalysts) và “người bảo vệ” (protectors). Công ty lưu ý rằng không có phong cách lãnh đạo nào vượt trội hơn hẳn so với các phong cách khác; phong cách phù hợp nhất cho một công ty cụ thể phụ thuộc vào nhu cầu kinh doanh của họ.
- Người mở rộng (chiếm 31% số người khảo sát) “tìm kiếm tăng trưởng và chủ động đầu tư vào các cơ hội mới lớn,” Prophix viết trong báo cáo. “Họ đánh giá lại doanh nghiệp của mình và xây dựng câu chuyện phù hợp cho các nhà đầu tư với cái nhìn lạc quan về hiệu suất tài chính của công ty cũng như nền kinh tế.”
- Người xúc tác (35%) “tìm cách thúc đẩy hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa quy trình vận hành. Khả năng mở rộng, tính linh hoạt và khả năng phục hồi là trọng tâm trong cách tiếp cận của họ khi nhanh chóng xử lý các cơ hội và rủi ro khi chúng xuất hiện. Họ mong muốn đầu tư vào các biện pháp hỗ trợ năng suất và kết nối các bộ phận rời rạc.”
- Người bảo vệ (32%) “muốn giải quyết rủi ro ngay lập tức và xây dựng năng lực của đội ngũ để quản lý gián đoạn… Họ chủ động theo dõi các vấn đề bên ngoài và đánh giá các tác động tiềm tàng, cũng như thực hiện các biện pháp để bảo vệ và duy trì tài sản. Trọng tâm của họ là những cơ hội hoặc rủi ro cụ thể đã được dự báo trước, cần được quản lý để duy trì sự ổn định.”
Chỉ 2% số người tham gia khảo sát không xác định mình thuộc bất kỳ nhóm nào trong ba nhóm trên. Mẫu khảo sát bao gồm các lãnh đạo tài chính đến từ Hoa Kỳ, Canada, Anh, Pháp, Đức, Brazil và các nước thuộc Benelux.
Quan điểm chung giữa các nhóm lãnh đạo tài chính
Ba nhóm lãnh đạo tài chính này có quan điểm rất giống nhau về nhiều vấn đề. Ví dụ, khi được hỏi về triển vọng năm 2025 đối với nền kinh tế nói chung, ngành công nghiệp của họ và tình hình tài chính của công ty, tất cả các nhóm đều khá lạc quan, mặc dù có phần kém lạc quan hơn đối với triển vọng kinh tế — đáng chú ý là cả ba nhóm đều ít lạc quan nhất về khía cạnh này.
Tương tự, tất cả các nhóm đều có cái nhìn tích cực nhất về triển vọng kinh doanh của chính công ty họ. Gần một nửa (48%) các nhà lãnh đạo tài chính cho biết họ “rất” lạc quan.
Ngoài ra, tỷ lệ tương đương giữa các nhóm cho biết rằng vào năm 2025, họ sẽ sẵn sàng áp dụng và sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI), sẵn sàng đón nhận các cơ hội mới, tìm cách mở rộng và đầu tư, cũng như đầu tư vào các biện pháp hỗ trợ năng suất.
Trong toàn bộ nhóm tham gia khảo sát, khi được hỏi về những thách thức lớn nhất mà họ phải đối mặt, có hai vấn đề đứng đầu danh sách với tỷ lệ ngang nhau là 32%:
- Độ tin cậy, tính kịp thời và độ chính xác của dữ liệu
- Thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài
Chuyển đổi số và bài toán nhân sự
Mối quan tâm về dữ liệu là một phần của xu hướng chuyển đổi số rộng lớn hơn. Ba phần tư số người tham gia khảo sát cho biết rằng các nỗ lực chuyển đổi của họ đang tiến triển tốt, mặc dù 15% vẫn gặp khó khăn trong việc xác định công nghệ phù hợp để đầu tư. Prophix khuyến nghị: “Các tổ chức cần ưu tiên nghiên cứu kỹ lưỡng và thực hiện thẩm định để xác định giải pháp phù hợp nhất với nhu cầu cụ thể của mình.”
Về vấn đề nhân sự, 43% các nhà lãnh đạo tài chính cho biết đội ngũ của họ chưa đủ nhân sự cần thiết. Và họ dự đoán tình hình sẽ còn xấu đi trước khi được cải thiện: 47% không kỳ vọng rằng họ sẽ có đủ nhân sự trong vòng 12 đến 24 tháng tới.
Việc thiếu nhân sự và thách thức trong quản lý nhân tài khiến các đội ngũ tài chính khó cân bằng giữa trách nhiệm hàng ngày với các ưu tiên chiến lược như phát triển công nghệ, chuyển đổi số và các thay đổi trong tổ chức (theo Prophix).
Nguồn: CFO